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來源｜地歌網

作者｜李明軒

編輯｜韓志鵬

社區團購一戰，美團優選與多多買菜誰能“獨領風騷”？

從2020年9月到12月，美團在短時間內完成“千城計劃”，規模一度領先全行業；但多多買菜持續深耕下沉市場、快速“追分”，又坐上頭把交椅。

只不過，二者的單量差距很小。

美團優選與多多買菜，兩者在2020年先后成立，時間相差僅一個月，并且在經歷了政策嚴控補貼、夏季大洗牌等事件后，依然堅挺。

兩大玩家背后，又是由兩位80年代創業者所建立的新貴公司——美團與拼多多，它們一度是中國市值第三與第四的互聯網公司，在過往洶涌澎拜的互聯網戰爭中，二者鮮有直接交鋒。

現在，王興與黃崢，在社區團購戰場不期而遇。

社區團購業務，在兩家公司內部都有極高的戰略地位，均由創始人親自過問，直接領導人都是內部最被信任、最身經百戰的高管。

美團CEO王興說：社區團購是十年難得一遇的機會；拼多多創始人黃崢言及多多買菜時表示：這是拼多多主業的延伸。

火藥味漸濃，美團與拼多多要打一場“光明頂之戰”。

熱戰

上海，拼多多的大本營，亦是美團與多多開城激戰的前哨站之一。

2020年12月，美團優選就在上海“秘密”開團、儲備團長，但由于“九不得”政策的出臺，美團推遲了上海開城的計劃。

美團暫停的時間卻讓多多成功“截胡”；去年1月，多多買菜率先在上海開城，邁出布局超一線城市的重要一步。

直到去年3月，美團優選重新在上海開城時，多多已經轉入城市運營階段、深耕單量和GMV。

但熱戰并未就此結束。

地歌網在調研中發現，在上海開城期間，對于已經入駐多多買菜的團長，美團優選的銷售（BD）在錄入團長信息時，要拍照上傳多多買菜的取貨單和對貨單。

況且在去年元宵節期間，美團優選的BD還被要求調研多多買菜元宵節活動，包括用戶端和團長端的補貼力度。

美團優選“緊盯”更為兇猛的多多買菜，而后者也伺機反攻。

截至到去年4月，多多買菜在上海的團點數就超過2萬個，但與后進者美團對比仍有差距。

上海作為多多買菜的大本營，在團點數量上領先的卻是美團優選，“多多開過的團點我們開了，多多沒開的（團點）我們也開了”，一位美團的內部人士告訴地歌網。

更多的團點數量意味著更高的覆蓋率，以及更強的品牌輸出；于是乎，多多買菜快速反擊，從去年五一假期后在上海進行“二次開團”。

一位多多的銷售人員向地歌網表示，上海“二次開團”的重點是提高團點密度，銷售人員總數控制在十人左右，每人每天也能簽約5-10個團點。

當然，即使不進行團點補開，多多買菜在上海的單量依然領先，“多多一個團點的商品，七到八個果蔬筐都裝不下，美團一個團點，每天往往就一筐貨。”

類似的情況，正在全國各地發生。

據地歌網了解，從去年4月開始，多多買菜在山西、廣西、四川及蘇北等地的單量就保持領先，全國單量更是長期居首；美團優選緊隨其后，差距微弱。

主站成規模的自有流量與供應鏈基礎，是拼多多為買菜業務帶來的先天優勢；而后期在單量上與美團優選拉開差距，反映出多多買菜的商品及履約策略更為激進。

尤其在縣鎮市場，區域規劃高度分散，村與村之間的距離往往有幾十公里之多，網格倉配送壓力極大。

因此，針對下沉市場，多多買菜嚴格要求履約時效，對11點之前未能履約的網格倉罰款，對提前履約者進行獎勵，很多區域的網格倉“一分為二”，進一步提升履約時效。

另一方面，針對單量與GMV增長緩慢的縣域市場，多多主攻團點批發，主推大件的酒飲、礦泉水等產品，即使網格倉分揀壓力變大，但大件貨能迅速提升多多的GMV。

“大件貨+分倉”雙管齊下，多多在下沉市場迅速領先，加之部分商品價格極為便宜，整體單量也快速超越美團。

但此一時彼一時，美團優選的單量又在今年年初反超多多。

今年年貨節期間，就地過年的城市人群籌辦年貨，性價比更合理的美團優選成為采買年貨的重要選擇；而美團優選也積極備戰，大量一線員工被抽調去中心倉參與分揀。

有調研數據顯示，在年貨節期間，美團優選的件均價對比去年12月增長了30％，日單量增長20％。

差距微弱、熱戰不斷，美拼（美團、拼多多）各有千秋。

在單量數字上，美拼兩大巨頭你追我趕、互不相讓，而在社區團購的持久戰中，兩家不僅是在比拼銷售、履約和商品策略，更是兩種組織風格的對決。

組織力對決

生猛，或許是對多多買菜最好的總結。

去年7月，同程生活申請破產重組后，供應商齊聚蘇州同程總部追討欠款，并建立微信群以討論追款事宜，而當供應商們還在討論如何追債時，多多的采購就已經在討債群里建新群、拉人了。

同程事件暴雷僅僅兩周后，多多買菜就在蘇州開出了一場招商會，參會的主力人群就是曾被同程生活欠款的供應商們。

快速反應、快速執行，這反映出多多買菜的“結果導向”思維。

在2018年接受《財經》采訪時，黃崢就將拼多多的企業文化總結為“本分”，員工各司其職，工作流程的每一環節都能拆解到每個人身上，相關的員工要對所在環節的結果負責。

目標被細化，實施過程由決策層攤派，所有業務線的工作指標以結果為導向，高效的組織行動力背后，員工幾乎不需要有主觀能動性。

而在多多買菜內部，省區負責人有一定的直接決策權，“比如多多在蘇州召開的生鮮招商會，城市負責人可以直接決定，無需向上級特別報備”，有業內人士稱。

對多多而言，決策是否報備、上會顯得不那么重要，最終可以根據結果反饋來判斷決策是否可行。

一個扁平化的組織高速遠轉，成就了今日的拼多多與多多買菜。

拼多多的“結果導向”思維直接反映到買菜業務上，例如在開城期間，多多買菜招聘外包員工迅速開團，成本最低、員工追責風險最小，待業務穩定后再全部裁撤。（詳見文章《拼多多的刀法》）

包括選品環節，多多買菜會在同品類中選擇價格最低者采購，而多多的態度是：只要消費者不投訴產品質量，就不會對供應商罰款。

一切用結果說話。

相比之下，已經擁有上萬名員工的美團，決策流程更長，決策本身也十分謹慎，內部判斷新業務時往往要精確計算好投入回報率，再決定是否入局。

尤其是在社區團購業務上，多多買菜能上午決定開城，負責人下午就奔赴各自的城市；而美團在入局前已經進行了數月的實地調研，卻一直猶豫不決。

對比多多買菜，美團優選對流程更為負責，在規則制度上盡可能做到“事無巨細”，但美團“總部統管”的行事風格，在落地執行業務時也存在問題。

例如江西市場，美團大倉的冷鏈規則遠比多多嚴格，凍品包裝內必須放4塊干冰，但很多供應商卻是叫苦不迭，“放4塊干冰再加材料費、人工費，我送一件貨的履約成本快20元了”，南昌一位雪糕供應商說。

美團總部更看重流程的正規化，不過具體到各省區業務，往往缺乏因地制宜的靈活性。

但好在，美團的組織迭代能力并不差。

去年下半年，美團南昌的中心倉“合二為一”，而鏈果供應鏈的創始人劉水生告訴地歌網，“合倉”證明了美團依然是組織學習能力排名前列的企業。

“分倉到貨給供應商帶來的損失越來越大，尤其是生鮮收貨，不管你有多清晰的標準作業流程，面對履約最后時限倒逼的壓力，大倉執行起來都會走樣。”劉水生說。

在具體業務上快速迭代，美團的組織能力同樣不可小覷。

結果導向的多多買菜“動物兇猛”，對流程更負責的美團優選也能快速迭代，兩家企業在社區團購戰場上的“搏殺”，更是兩種組織文化與管理思維的對決。

企業行事風格沒有優劣之分，但合作商們會做出自己的選擇。有供應商表示，美團的合作模式更加持久；有網格倉站長則立場堅定的表示：All in 多多買菜。

雖然各有各的選擇，但合作商們都想選擇走得更遠的玩家，而在社區團購的這場“無盡戰爭”中，美團和多多確實最有希望笑到最后。

不過，美團與多多所拼搶的，并非僅有社區團購的“一畝三分地”。

無盡戰爭

為社區團購這一仗，美團和多多都砸下重金。

2021年三季度，美團新業務（包括美團優選、美團買菜、美團閃購等）及其他收入為137.23億元，同比增長66.7%；虧損額達到109.06億元，系美團入局社區團購以來最高的單季度虧損額，同比更是擴大437.5%。

自美團優選成立以來，美團的季度虧損主要就是由創新業務貢獻。而從2020年三季度開始計算，包含優選在內的美團新業務累計虧損，已經超過360億元。

拼多多雖然沒有在財報中單列買菜業務，但在2020年四季度，由于社區團購倉儲費用的商品補貼的增加，拼多多的營業成本同比增長466%，達到115億元。

雖然自去年6月以來的監管政策調控了商品補貼力度，美團和多多也紛紛提出“正毛利”策略，但兩家企業并未大幅減少投入力度。

在美團內部，優選業務是一級戰略項目；而黃崢也將多多買菜定義為“拼多多人的試金石”，他認為“買菜是個好業務，是個苦業務，是個長期業務。”

結硬寨、打呆仗。

美拼決心持續投入社區團購背后，這一業務所具有的廣袤市場空間和創新性，更是王興與黃崢所看重的。

在2020年第四季度的財務電話會議上，王興就曾表示，國內餐飲和食品消費行業的總市場規模能達4萬到10萬億元，而消費零售行業能達到40萬億元。

尤其是在新冠疫情爆發后，用戶居家消費的習慣被培養起來，買菜到家或者到家門口的模式更是一度風靡，前置倉、社區團購等行業也逐步崛起。

實際上，社區團購早已從單純的“賣生鮮”向“賣萬物”的階段過渡：湖南的用戶在興盛優選上能買到茅臺(600519)酒，上海居民能在多多買菜上買到華為手機……

社區團購“賣萬物”所反映的，正是模式變軌。

過去，傳統的商超、農貿市場是消費者購物的首選，但由于產銷兩地之間的距離限制，消費者很難在一個地區買到全國乃至全球各地的商品。

逐漸地，隨著阿里、京東等電商企業的崛起，中國快遞物流飛速發展，消費者在線上下單，等待3到5天左右，就能收到大量來自原產區的商品。

只不過，在快遞模式下，部分品類的最后堡壘仍未被攻破，例如生鮮；而由于傳統經銷、批發鏈路的存在，消費者買到的商品，往往來自本地經銷商，而非直接從源頭采購，流通成本高。

到今天，前置倉、社區團購等新興模式正在改變傳統鏈路，通過“以銷定采、源頭直供”的方式，保證部分產地及品牌商品，最快次日送到家門口。

社區團購崛起之下，電商基礎設施正在持續迭代。

社區里的流量成為金礦，電商平臺也通過新零售、社區電商等模式分食這塊蛋糕，而王興也認為，優選業務未來會給美團提供3-4億的新用戶。

而最先攻入社區電商這座城池的企業，并非老牌的阿里、京東，而是新貴美團與拼多多，以及未能挺過社區團購大洗牌的滴滴。

這場戰爭對美團和拼多多而言是“必打無疑”的，前者在多年前就決意進軍實物電商，后者的供應鏈模式與社區團購高度契合。

更何況，美團親身經歷過外賣、團購大戰，拼多多有下沉流量和直采供應鏈的基礎沉淀，二者在社區團購賽道勝算最大。

最關鍵的，美團與拼多多的這場對決幾乎不可避免。

兩家企業進入了相同的賽道，對商業模式創新有著共同追逐，在競爭格局上，美團與拼多多比之阿里和京東，在部分業務上亦是旗鼓相當；而在挑戰舊勢力的過程中，新勢力的“擦槍走火”，來得更為猛烈。

美拼的光明頂之戰，遠未結束。

地歌網&IT老友記法律顧問：北京中聞律師事務所合伙人王維維

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