面對全新的時代背景，阿里巴巴集團將何去何從？阿里巴巴董事長兼CEO張勇從公司治理這一最底層要素，給出了一個新答案。

路言 | 作者

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礪石商業評論|出品

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在企業管理中，有一個長期困擾理論研究者與實踐者的難題，就是大公司的組織設計問題。

隨著一家企業的發展壯大，一方面其會逐漸形成較為穩定的主業與豐厚的利潤，另一方面企業也會逐漸變得組織龐雜與決策鏈條冗長，這使得決策層的大多數精力都深陷到主業瑣碎的日常運營中。

這往往會導致一個問題，就是大企業逐漸喪失對外部新機會的敏銳度，進而在當前主業之外很難再孵化出新的增長點。而一旦企業的原有主業出現新的顛覆式創新，那么企業的基本盤也會岌岌可危。在全球商業史上，類似柯達、諾基亞這樣的案例不一而足，《創新者的窘境》一書中也提出，大公司被小公司的顛覆式創新擊敗，是商業史中的定局。

對于上述難題，筆者認為中國著名的互聯網巨頭企業阿里巴巴為商業界提供了一個極具啟示意義的案例。其從最早的B2B業務，到后來的淘寶、天貓、支付寶、阿里云與菜鳥網絡，始終展現出了令人信服的變革與創新能力。而就在近日，阿里巴巴集團董事長兼CEO張勇再次發布了一封名為《唯有自我變革，才能開創未來》的全員信，宣布正式啟動“1+6+N”的組織變革。

全員信顯示，在阿里巴巴集團之下，將設立阿里云智能、淘寶天貓商業、本地生活、菜鳥、國際數字商業、大文娛等六大業務集團和多家業務公司。業務集團和業務公司將分別成立董事會，實行各業務集團和業務公司董事會領導下的CEO負責制，人、財、事全面獨立經營管理。阿里巴巴集團則將全面實行控股公司管理。

在具體的人事安排上，張勇兼任阿里云智能集團CEO；戴珊任淘寶天貓商業集團CEO；俞永福任本地生活集團CEO；萬霖繼續擔任菜鳥集團CEO；蔣凡任國際數字商業集團CEO；樊路遠任大文娛集團CEO。其他公司也將獨立經營管理。公開信還表示，“市場是最好的試金石，未來，具備條件的業務集團和公司，都將有獨立融資和上市的可能性”。

對于這次變革，無論是產業專家，媒體輿論還是資本市場都給出了極為正面的反饋。筆者也較為看好，因為這次組織變革是張勇真正追溯到最底層的公司治理維度，堪稱阿里巴巴發展史上最大規模，且廣度、深度前所未有的一次組織變革。

此次各個子業務在公司治理方式上的變化，意味著子業務一號位與核心管理層自主權的進一步放大，價值創造與利益分配的進一步統一，一定程度上代表著更先進的生產關系。而生產關系的先進性，則最能驅動先進生產力的釋放。

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阿里巴巴集團在公布了此次組織變革后，雖然外界反應空前劇烈，但長期關注阿里巴巴集團的研究者其實并不太感到意外。因為此次組織變革，一定程度上是張勇長期追求的“敏捷組織”理念的延續。

張勇提出“敏捷組織”的背景，源自阿里巴巴發展過程中的業務需求。2015年，當時中國線上電商增速出現瓶頸，急需向線下滲透。而線下和線上是兩種能力差異巨大的生意，由于互聯網公司對線下業態較為陌生，所以在線下探索的過程中，必須既保持前線業務單元足夠的靈活自主，又要防止資源浪費的“重復造輪子”問題。

針對上述問題，張勇給出的答案便是“敏捷組織”，他希望已經成為一家大企業的阿里巴巴集團，還依然能夠“像豹子一樣的敏捷”行動。張勇還從客戶洞察、戰略目標、業務策略、組織陣型、業務1號位與企業文化等6個維度來對“敏捷組織”進行解釋。

其中，在客戶洞察維度，即要弄清誰是真正的第一客戶，深入挖掘用戶痛點；戰略方向和目標要堅定，要做周期性“對表”；業務策略要清晰，找到觸達目標的可行路徑和關鍵抓手；組織陣型要打破壁壘，讓能量和信息高效流動；業務1號位要勇于擔當，有足夠的戰略定力；企業文化要簡單互信。

落實“敏捷組織”理念的具體載體便是“大中臺、小前臺”的組織架構。“前臺”是指面向具體用戶、商戶的業務部門，“中臺”是指打通各個業務體系，為前臺業務提供數據、資源和能力的資源整合平臺。最終通過“小前臺”，讓“做決策的人聽到炮火”，通過技術中臺、數據中臺等，避免各類基礎設施的重復建設。

在“大中臺，小前臺”的組織保障下，阿里巴巴集團迅速在業務上收到成效。一大批的創新明星產品在“大中臺”的底層支撐下輕裝上陣，快速推進業務。例如，盒馬作為阿里巴巴集團旗下探索新零售的一家初創企業，基于阿里巴巴集團統一調度的大中臺，在短時間內便迅速搭建起了一整套線上、線下的售賣、倉儲、物流體系，實現業務的指數級增長。

除了盒馬，再如淘特、釘釘、高德地圖、淘寶直播、天貓精靈與犀牛智造等多個亮點業務的百花齊放，也都得益于阿里巴巴大中臺的堅實支持。

阿里巴巴集團這一組織模式的成功，很快引起了整個商業界的關注，也讓“大中臺，小前臺”成為整個中國工商界最受追捧的話題之一，眾多大企業紛紛效仿阿里巴巴的成功實踐，來對自身的組織進行改造。

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基業長青者之所以能夠基業長青，根源是其總能夠在理念與行動上先人一步。

在很多企業都開始效仿阿里巴巴集團的中臺組織時，阿里巴巴集團卻又開始了更進一步的思考。這一方面是源于新冠疫情帶來的沖擊，另一方面則是源于阿里巴巴所處產業環境的劇烈變化。

首先是整個中國互聯網產業的成長速度都在快速衰減，這就要求企業必須通過人無我有的技術創新尋找業務增量；其次，無論在電商主業，還是在金融科技、云計算、本地生活、物流服務與文化娛樂等領域，阿里巴巴集團都面臨著一些強有力對手的競爭。

上述環境的變化，促使張勇在2021年7月發布了《讓組織更敏捷，讓文化更簡單》的內部信，要求阿里巴巴的組織必須變得更加敏捷，以適應快速變化和高度競爭的市場，并強調必須從集團頂層開始做起。具體路徑為“做薄中臺”，從中臺戰略升級為多元化的公司治理。

匹配上述方針，張勇在2021年末進行了出任阿里巴巴集團CEO六年之后最大的一次組織架構調整，要求阿里巴巴集團旗下的各業務總裁承擔起小CEO的職能，不僅要管業務，也要管財務、法務、人力、公關等。當年年末，戴珊、張建鋒、俞永福和蔣凡被分別任命掌管中國數字商業、云與科技、生活服務和海外數字商業四大板塊。2022年末，張勇更是親自擔任阿里云智能總裁，加速阿里云應對快速變化的能力。

而進入到2023年，產業環境開始發生更加劇烈的變化。其中，最具影響力的一個事例，便是ChatGPT的橫空出世，其被公認為將帶來新一輪的商業革命。微軟創始人比爾蓋茨評價其是“繼上個世紀80年代的電腦圖形用戶界面之后最革命性的技術進步”，英偉達創始人贊譽其為“人工智能界的iPhone時刻”。

ChatGPT的橫空出世，一方面對全球各大互聯網巨頭產生了巨大震動，因為ChatGPT技術最有可能對當前很多互聯網產品產生顛覆性的影響；另一方面，ChatGPT也引起了各大互聯網巨頭企業的反思，這是因為這些巨頭企業都在人工智能領域布下重兵，但最終取得代際性突破的卻是OpenAI這個之前名不見經傳的創業公司。

分析背后原因，根源便是OpenAI作為一家創業公司，在組織敏捷度上有著巨大優勢。

例如早在2016年，以技術見長的美國科技巨頭谷歌就已經確定了“人工智能優先”的戰略，OpenAI早期的技術員工多來自谷歌，ChatGPT的技術底座也是基于谷歌開發出來的transformer模型，甚至在2021年，谷歌其實就已經開發出了類似ChatGPT的生成式AI產品。但由于谷歌公司內部的組織龐雜，決策鏈條過長，導致這個產品一直沒有得到重視，遲遲未能向市場推廣。而OpenAI之所以率先推出ChatGPT，靠的正是其敏捷組織下更具效率的決策鏈條。

另外，值得注意的是，在這次ChatGPT帶來的革命性變化中，其實作為OpenAI最大股東的微軟是最大紅利受益者。一方面其作為獨家合作伙伴，率先將ChatGPT應用到自己的搜索引擎、瀏覽器、office辦公套件與云計算等業務中，大大提升了這些業務的差異化競爭力，另一方面還可以坐享OpenAI公司業績增長與資本價值增長帶來的收益。

微軟與OpenAI的合作模式，值得各大互聯網巨頭企業學習。其中，微軟公司極為聰明的做法是，其只是源源不斷的輸入資金與資源，但并沒有將OpenAI納入自己龐大的組織體系內，而是給予其充分的業務自主權，對以山姆·阿爾特曼為核心的OpenAI管理層的具體決策幾乎完全不干預。當獲得了充分的自主權，才能激發OpenAI管理層的主人翁意識與創造力，并對自己的技術理想與產品路線保持足夠的戰略定力，不斷迭代產品，最終厚積薄發。

而谷歌的人工智能業務雖然不乏人才，但缺乏與OpenAI相媲美的靈活性與敏捷性，最終錯過了在生成式AI產品領域的先發優勢與能力優勢。谷歌顯然已經意識到了組織不敏捷的問題，前不久兩名退休的創始人拉里·佩奇和謝爾蓋·布林都重新返回公司參與業務，就ChatGPT的猛烈攻勢舉行了多次高層會議。其中謝爾蓋·布林甚至直接參與Bard模型的一線開發，試圖挽回損失。

我們不確認在阿里巴巴集團的此次組織變革中，以張勇為核心的決策層到底在多大程度上受到了ChatGPT的影響，但可以肯定的是，阿里巴巴已經充分意識到新技術帶來的巨大機會與威脅，在新的時代背景下，要想抓住機會，躲過威脅，阿里巴巴集團的組織就需要變得更敏捷。

尤其在電商、本地生活、云計算、物流服務與文化娛樂等各個業務都已經頗具規模的情況下，它們對阿里巴巴集團大中臺的依賴度越來越低，而對靈活決策的需求越來越高。這就導致此次阿里巴巴集團圍繞“敏捷組織”，從公司治理這一最底層角度去實施更加徹底的組織變革。

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近些年，一度熱火朝天的中國科技產業開始變得稍顯枯燥。

筆者認為，這除了移動互聯網、云計算與大數據等之前的技術紅利已經開始到頂，另外一方面則源于擁有最多資源的巨頭企業們，則在越來越官僚的組織文化中逐漸喪失創新意愿與創新能力，而創業公司則缺乏進行顛覆性創新的資源與動力。

而“微軟+OpenAI”這種大公司與創業企業的合作方式，則被證明是推動社會技術創新的一種可行方式。阿里巴巴集團此次組織變革，一定程度上也是希望集團能夠扮演微軟的角色，而公司旗下的各個業務能夠扮演OpenAI的角色，批量復制類似“微軟+OpenAI”的創新組合。

過去20多年，借著互聯網技術帶來的巨大紅利，阿里巴巴集團一直走在中國科技產業的前列，為中國經濟與社會做出了重大貢獻。在如今傳統技術紅利消退，新技術正噴薄而出的新的時代背景下，阿里巴巴集團能夠追本溯源，從公司治理創新方面去解決阻礙業務進一步突破的關鍵要素，無疑又走在了行業前列。

我們一方面期待阿里巴巴集團的此次組織創新，能夠帶來旗下各個業務在未來的重大突破，同時也期待其能夠引起中國其他巨頭企業從公司治理創新領域的深度思考，以創造出更多具有更先進生產關系，更強創新能力的敏捷性組織。這些敏捷組織的出現，將是推動中國技術創新的關鍵力量。

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