來源：廣汽

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20世紀20年代，大規模的汽車競爭開始在“通用”與“福特”之間拉開。后者憑借T型車迅速奪得汽車大眾化的先機，并在市場上占領絕對的優勢。

1927年，通用在企業內部設立專職的設計部門，負責汽車外形設計。最終其靠著設計出的新型汽車，打破了10多年來福特T型車對于中低價位汽車市場的壟斷。之后，其他車企也先后成立獨立的設計部門。

這一汽車歷史令廣汽研究院副院長兼廣汽研發中心歐洲總經理張帆印象深刻。不同的是，如今汽車市場正經歷著從燃油車向智能汽車轉型的重要節點，相似的點在于，汽車仍面對的是全球性市場，為了更好地參與競爭，車企需要撬動全球的研發與設計。

在海外建立研發中心已經成為不少車企的選擇。吉利、廣汽、上汽、長安、北汽、奇瑞等車企的研發基地遍布美國、德國、意大利等地。

其中廣汽集團以廣汽研究院為核心，在美國、歐洲分別設立了研發中心。設計團隊遍布廣州、上海、洛杉磯、米蘭，業務涵蓋汽車前瞻策略研究和設計、外造型設計、內造型設計、色彩材質設計、交互體驗設計等18個專業領域。

不同于其他車企將設計中心建立在都靈，2022年10月，廣汽歐洲研發中心在米蘭正式掛牌。張帆介紹，此前也曾考慮眾多歐洲城市，最終在廣汽米蘭前瞻設計中心總監Stéphane Janin的建議下，選擇落地當地。“這里距離都靈一個小時的車程，既能夠兼顧汽車設計的一些資源，也能夠深入到創新、創意的更前端。”

目前米蘭的設計團隊有十五人，張帆表示，團隊將保持在二十幾人左右的規模。公司大部分的項目采用競標的方式，“三國四地一起來出方案，同場競技來競標，優勝劣汰。”

4月21日，以“瞬息未來”為命題的2023年廣汽設計大賽也正式啟動，同時，廣汽還發布了CAR CULTURE系列第二款概念車 -VAN LIFE概念車。

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事實上，海外市場是廣汽接下來業績的新增長點。此前，廣汽曾發布“萬億廣汽”規劃，至2030年，廣汽集團實現年營收萬億元的目標，在海外市場將實現年營收600億元，年出口汽車50萬輛。

數據顯示，2022年，廣汽集團實現汽車產銷248萬輛和243.4萬輛，同比分別增長16%和13.5%。

在本屆上海車展上，廣汽表示2023年將努力實現汽車產銷同比兩位數以上增長。廣汽集團品牌公關部部長尹捷表示，“國際化是我們今年步子邁得最大的一個板塊”。

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以下為廣汽研究院副院長兼廣汽研發中心歐洲總經理張帆、廣汽米蘭前瞻設計中心總監Stéphane Janin接受《未來汽車日報》等媒體的問答實錄（有刪改）：

Q： 你怎么看越來越多的自主品牌開始在海外建立設計中心或者研發中心的趨勢？

A： 站在廣汽的角度，主要還是為了給國際化的目標做支撐，研發先行，設計先行。實際上早在2017、2018年，廣汽就在謀劃進軍美國市場，當時我們在北美建了三個中心，后來因為中美關系，項目受到影響，只留下洛杉磯。但是廣汽國際化的戰略意圖沒有停止，現在每一家發展的穩、走得遠的中國企業都有這個意圖，也都會去海外進行相應的布局。

如果說在中國車企發展的早期，大家談論的是生存問題，借助海外力量，可以幫助我們在國內的生存戰中，有一些立于不敗之地的資本，那未來更多的是發展問題，怎么能看得準，走得穩，就需要具備海外視野。有足夠的人才和資源來支撐發展，這是海外建立研發中心、設計中心的優勢。我們看得到，別的企業也看得到，但是我們希望能做到最好。實際上這次米蘭設計周，廣汽已經成為其中的一部分，作為一個汽車設計中心，以開放的姿態向外界展示我們的設計作品、設計環境，甚至是一些設計思路和流程方法，這和過去相比是非常少見的。

Q：從傳統汽車到智能化汽車，站在設計的角度，你認為有哪些變化？

A： 在上海車展可以看到一個分水嶺，一派是來自舊世界的車，一派來自新世界，這不是說傳統車企和新勢力，而是代表兩種不同的汽車設計理念。從未來的發展來說，我們怎么能夠更好地把握新的汽車設計的趨勢，不斷去突進，這實際上是擺在我們面前的難題，這個之間的競爭也是非常嚴酷，非常卷的。

很重要的一個問題就是大家設計的趨同化，新能源車無論是外觀、內飾，大家都是越來越簡潔，姿態都變得越來越運動，車身線條很簡潔，按照我們的說法就是特斯拉化、保時捷化。一方面這是新趨勢，但另一方面大家都往一個道上擠，怎么樣能夠凸顯差異化。所以我覺得從未來發展的角度，要不斷去思考，怎么去滿足消費者多樣化的需求，怎么去尋找新的范式，建立我們更加獨特、有引領性的設計風格，這也是我們前瞻中心需要去承擔的使命。

Q：目前大家面對智能汽車更關心的點好像都在三電這些核心指標，設計會不會被弱化？

A：恰恰相反，三電、平臺這些最容易標準化、模塊化，反過來說，之后呈現品牌產品差異化的恰恰就是設計。所以我覺得未來設計師有很寬廣的發揮空間，但這條路也很難，因為該做的好像也都差不多了，要有所超越的時候，僅靠形式上的變化是完全不夠的，必須要有一個全新的設定。我記得2011年廣汽就在車展上推出過一款基于純電平臺的概念車E-linker，當時我們在電動車里放了個浴缸，提出的理念是汽車是一個移動的起居室，在很多年之后，我們也看到一些國際大牌也在車上表達了這個概念。現在車上的卡拉OK、看電影其實就是這個訴求得以落地。那問題是下一個指導汽車設計的理念是什么？我現在給團隊也提出這個問題，因為有理念作為指導，才能讓設計有具體形式上的轉化，有一些真正跨級創新的機會。

Q： 米蘭前瞻設計中心和廣州設計院如何對接和分工？

A： 從汽車設計本身來說，我們分成前瞻設計和量產設計，前瞻設計是在前面不斷探索、突破邊界，其中一些東西未必能夠直接轉化成量產，而量產團隊就是根據當下的產品定義，人群需求，整個車型戰略，更快更直接的承擔起轉化的過程。不過雙方也需要有機貫穿，因為時間久了，前瞻設計中心的設計師會感覺沒有根基，完全落不了地對設計師來說成就感也不高。那量產團隊會覺得在成本、技術各種嚴苛的限制中，也會身心疲憊。所以我們希望雙方都會一些前瞻或者量產參與，但每個團隊的比例會不一樣。

汽車設計師實際上是一個非常有挑戰性的一個職業，因為我們任何一個項目都是拿出來競標，非常重要的項目，甚至是三國四地的studio都會出方案，參與競標，最后一輪一輪的篩，到最后定在一個方案上。這個過程實際上非常嚴酷，設計師要投入大量的精力，持續輸出，對心理抗壓能力要求也非常高。

Q： 目前米蘭團隊的組成背景是什么樣的？

A： 我們的設計團隊里有來自奧迪的比較年輕的設計師，也有在雷諾工作很久的，還有國內過來做交流的中國設計師，是一個混合團隊。

Q：20個人左右的團隊是有意保持在這個規模嗎？

A：通過這一段工作發現，二十幾個人是非常合適的規模，再多管理跨度會比較大，再少沒有辦法持續很好的產出，現在我們洛杉磯團隊也是20幾個人。

Q： 廣汽設計團隊目前是“三國四地”分布，作為主要負責人，要如何去考核和管理？

A： 這確實是我感到比較頭疼的點，因為很多時候，我們沒有意識到管理的重要性和它的難度，就像我們從2018年開始建立三國四地，有沒有能力把這些人才資源利用起來，源源不斷地輸出和產出，實際上是另一個層面的事。

在探索過程中，我們也有過危機，但是通過不斷優化，現在也找到一些方法。其中有幾個重要原則，第一個就是設計行業和其他行業不一樣，對于設計師的KPI，你不能說今天必須畫幾張圖，更多的是以目標為導向，讓他把專業特點呈現出來，找到在團隊中的作用，把職業通道劃分清楚。第二個就是怎么去和國外的設計師建立互相的信任，除了語言上的頻繁溝通，更關鍵的還是認知上面，做好換位思考，幫他們解決困難。

再有就是管理的理念問題，和他們相處的關系是建構一個平臺，幫助他們發揮起跳，一起把這個事情做大，我不會給他們太多的限制。還有就是要把這個機構做成一盤活水，讓中國和國際的這個幾個據點，形成交流，這實際上是非常良性的。