原創(chuàng)首發(fā) | 金角財經(jīng)（ID: F-Jinjiao )

作者 | 東籬

星巴克中國 24 年來打下的地基，似乎正在被挑戰(zhàn)者們顛覆。

(資料圖片僅供參考)

8 月初，瑞幸與星巴克相繼公布了最新季度業(yè)績報告，其中瑞幸以二季度 62 億元的營收和同比 88% 的增速，略勝星巴克中國同期約合人民幣 59.6 億元（8.219 億美元）的營收和同比 60% 的增速，星巴克中國 " 守擂失敗 "。

這是繼 2021 年底瑞幸在門店數(shù)量超越星巴克中國后，星巴克中國在營收上的又一次落敗。數(shù)據(jù)顯示，截至今年 6 月 30 日，瑞幸咖啡總門店數(shù) 10836 家，星巴克中國門店總數(shù) 6480 家。

" 舊神已死，新王當(dāng)立 "。一時間，全網(wǎng)都在慶賀瑞幸拿下中國咖啡市場第一的寶座，瑞幸的 " 互聯(lián)網(wǎng)咖啡 " 也成為大家津津樂道的瑞氏 " 成功學(xué) "。

而 " 一直被模仿，終于被超越 " 的星巴克中國，則在中國咖啡市場的激烈競爭下謀求 " 大象轉(zhuǎn)身 "。

無論是加快開店速度、推出到店自取的 " 啡快 " 和外賣服務(wù) " 專星送 "、還是派發(fā)各類咖啡券、頻繁推出 " 買一送一 " 等打折促銷活動，似乎都意味著，星巴克中國正在試圖重塑過去 20 多年圍繞 " 咖啡故事 " 和 " 第三空間 " 所建立起來的營壘。

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星巴克，從被宣戰(zhàn)到被打敗

在咖啡賽道，星巴克曾經(jīng)是 " 神 " 一般的存在，也是眾多企業(yè)的 " 精神導(dǎo)師 "。

自 1999 年在北京開出中國區(qū)首店之后，星巴克 " 第三空間 " 的概念、坐落于繁華地段的選址以及不菲的咖啡售賣價格，讓其成為了 21 世紀(jì)初 " 高端 " 產(chǎn)品的象征，也讓咖啡這個舶來品與星巴克基本畫上了等號。

在 2017 年中國連鎖咖啡飲料品牌市場份額排行榜中，星巴克的市場份額達到 51%，長期占領(lǐng)著咖啡市場老大的霸主地位。星巴克也因此成為了一眾咖啡奶茶新貴們進行模仿并超越的對象。

2018 年橫空出世的瑞幸咖啡，創(chuàng)立僅 14 個月便宣稱要全面趕超星巴克。" 創(chuàng)意咖啡 " 品牌 Seesaw 同樣喊出了 " 中國星巴克 " 的口號；后起之秀 M Stand 和 Manner 咖啡也都曾 " 劍指星巴克 "。

然而值得深思的是，" 碰瓷星巴克 " 現(xiàn)象頻出的背后，除了是咖啡賽道后來者們的 " 營銷手段 "，更重要的是咖啡市場作為一個萬億級賽道的誘惑。

咖啡因的即時滿足感和成癮性，意味著咖啡消費的高頻次、高復(fù)購率和高增長的 " 三高 " 特性，以及經(jīng)濟不景氣時期的抗周期性。

據(jù)東興證券測算，近 5 年中國咖啡市場增速都保持在 20% 以上，如果參考日本市場的咖啡消費發(fā)展，30 年后中國咖啡市場規(guī)模甚至有望突破 5 萬億。而艾媒咨詢曾經(jīng)預(yù)測，到 2025 年中國咖啡市場規(guī)模就將達到萬億級別。

不過，就算在這樣一個 " 水大魚大 " 的市場，疫情的爆發(fā)讓星巴克中國自顧不暇，也給了對手彎道超車的機會。

由于星巴克中國門店多以購物中心、交通樞紐點位為主，疫情肆虐初期的 2020 年第一季度，星巴克中國同店銷售同比下降 50%；在疫情反復(fù)的 2022 年，星巴克中國的同店銷售同比增長始終為負(fù)，曾一度降至近 30%。

而瑞幸卻憑借更為靈活的小型快取店節(jié)約租金、開放加盟走入下沉市場、9.9 元低價策略拖住競爭對手等打法，走出財務(wù)造假的陰霾，并對星巴克中國實現(xiàn)了快速追趕。

雪湖資本數(shù)據(jù)顯示，2018 年，星巴克與瑞幸咖啡的市場份額分別為 45% 和 2%，截至 2022 年上半年，兩者的市場份額則變成了 18% 和 14%。

" 第三空間 " 失效

咖啡市場的王座易主背后，在于星巴克 50 年來的發(fā)展模式，并沒有為這個快節(jié)奏的數(shù)字化時代做好準(zhǔn)備。

瑞幸掀起的 " 互聯(lián)網(wǎng)咖啡 " 玩法，推動中國咖啡業(yè)快速進入 " 新零售 " 時代。瑞幸咖啡 CMO 楊飛曾直言：" 瑞幸賣的是咖啡，不是咖啡店。"從這一角度看，星巴克與瑞幸的模式差異主要在于，瑞幸以新零售方式 " 賣咖啡 "，而星巴克延續(xù)傳統(tǒng)咖啡店的模式 " 賣服務(wù) "，或者說 " 賣空間 "。

其中，瑞幸 " 新零售 " 的思維模式及其推行的線上預(yù)訂、線下自提，以及快遞配送的零售方式，可以說在一定程度上顛覆了星巴克的 " 第三空間 " 理念，將咖啡的享用推廣到 " 無限空間 " 的范圍。

由于星巴克長期以來的 " 第三空間 " 品牌定位，星巴克中國在保證咖啡品質(zhì)和顧客體驗的同時，對開放加盟始終保持警惕，這也就導(dǎo)致其開店速度的落后。

在剛過去的第二季度，也就是星巴克中國 2023 財年第三季度，星巴克凈增門店 237 家，超過了前兩個季度的總和，平均每個月開店 80 家。而同期瑞幸平均每個月開店近 500 家，也就是說星巴克中國加速后的拓店速度依然不及瑞幸的五分之一。

同樣，由于星巴克需要打造 " 第三空間 "，購物中心便捷的地理位置、裝修精美且寬敞的門店均意味著高昂的店鋪租金和運營成本，產(chǎn)品價格也難有下降空間。

而中國消費者對咖啡產(chǎn)品品質(zhì)的差異化感知有限，對于喝不慣意式濃縮、冰美式等 " 正宗 " 咖啡的中國人來說，咖啡豆是否濃香醇厚，或許還不如杯頂那一大坨奶油來的實在。

星巴克在上世紀(jì) 90 年代開始制霸全球咖啡業(yè)，依靠的就是拿鐵，卡布奇諾，馥芮白等咖啡單品，上述品類改變了原來苦澀的咖啡口感，將深度烘焙的咖啡豆配合糖和奶制成口感豐富濃郁的咖啡飲品。

隨著中國新式茶飲的火爆，瑞幸在遭遇財務(wù)造假后居然看到了咖啡的新可能，就是采取類似茶飲的做法，將更多的乳制品、果汁、糖一類的原材料注入咖啡之中，降低咖啡原有的苦澀，在味道上更加趨近于奶茶，直接規(guī)避了瑞幸以往 " 便宜不好喝 " 的產(chǎn)品弊端。

瑞幸也隨即調(diào)整了價格策略，將主流產(chǎn)品維持在 15 到 20 元之間。這個價格帶在整個現(xiàn)制飲品上是處于中游地帶，低于喜茶、星巴克的價格，且成本低于低溫乳制品、新鮮水果等原材料，同時也是一眾 " 打工人 " 都能接受的價格。

就在今年二季度財報發(fā)布的同一時間，瑞幸表示要把 9.9 元活動常態(tài)化地進行下去，而且至少延續(xù)兩年。對此，星巴克大度回應(yīng) " 歡迎競爭！"，同時表示星巴克專注于提供 " 優(yōu)質(zhì)體驗 "，聲稱 " 我們要玩的是‘長期游戲’。"

換言之，星巴克會依舊延續(xù)傳統(tǒng)的 " 第三空間 " 策略。只不過，經(jīng)過瑞幸們不懈的低價策略之后，消費者已經(jīng)建立了 " 咖啡奶茶化 " 的心智，星巴克倘若無法在產(chǎn)品策略上進行大換血，恐怕難以跟上瑞幸們的迭代節(jié)奏。

咖啡霸主，大而不強

在品牌價值上，星巴克雖與可口可樂并駕齊驅(qū)，但相比后者，星巴克并未在自己所屬賽道中建立起壟斷性的優(yōu)勢。

可口可樂對于整個國內(nèi)飲料市場來說，有著類定價指數(shù)的意義，其底氣是來源于包括品牌心智、銷售渠道、生產(chǎn)灌裝在內(nèi)的全面市場教育，以生產(chǎn)灌裝為例，是以可口可樂為基礎(chǔ)生產(chǎn)參數(shù)進行定價，其中包括灌裝難度、訂單規(guī)模、原材料成本等方面，遵循著比可口可樂的訂單綜合難度更大就收費更高，反之收費更低。

在此基礎(chǔ)之上，可口可樂將產(chǎn)品定價長期鎖死在 3 元，利用自身建立起的指數(shù)優(yōu)勢形成各種隱形壟斷來拖垮各類競爭對手。

相比之下，星巴克在具備指數(shù)定價的強勢期，并未采取低價策略來鎖死利潤空間，相反，長期的高品牌調(diào)性給予了競爭對手可乘之機。

在瑞幸當(dāng)時切入咖啡市場前的整體市場環(huán)境為：一個快速增長的需求、一家獨大的格局、標(biāo)準(zhǔn)制作的商品、虛高的產(chǎn)品價格。

然后，核心團隊就已經(jīng)拆解了商業(yè)模型，進行了驗算，確定了利用數(shù)字化工具來挑戰(zhàn)星巴克：2016 年，公司還沒成立，就先組織數(shù)百人的技術(shù)團隊開發(fā)系統(tǒng)。2017 年，距離公司正式成立還有半年，團隊就在北京開出兩家門店進行系統(tǒng)測試。

接著，再圍繞著市場存在的痛點，瑞幸開始講故事：以高性價比改變咖啡消費觀念，均價低于競爭對手 40%，并以星巴克挑戰(zhàn)者的姿態(tài)示人。

從模式上看，與當(dāng)時的大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司一樣，均利用風(fēng)投進行補貼來開店提升銷量（流量），然后圈住用戶后形成規(guī)模再劍指美股為代表的資本市場，畢竟這種模式短期內(nèi)難以盈利，美股無疑是最佳歸宿。

雖然財務(wù)造假事件讓瑞幸一時間深陷輿論漩渦，但并未對其造成實質(zhì)性打擊，核心的門店規(guī)模、供應(yīng)鏈以及數(shù)字化等資產(chǎn)依舊被保留下來。因此，當(dāng)瑞幸優(yōu)化產(chǎn)品形態(tài)之后，找準(zhǔn)了 " 咖啡奶茶化 " 的命門之后，就能再度驅(qū)動自己的擴張步伐。

恰好就在瑞幸的調(diào)整期，星巴克不但沒有進行降價與產(chǎn)品迭代，居然還出現(xiàn)了漲價操作的 " 昏招 "，導(dǎo)致自己錯過了 " 殺死 " 瑞幸的最佳時機。

如今，星巴克只能被迫參與下沉市場的角逐。正如星巴克中國首席運營官王靜瑛所言：" 星巴克看重的不僅僅是全國 300 多個地級市場，也包括了近 3000 個縣域市場。"

星巴克也很快加入了 " 縣城咖啡 " 的混戰(zhàn)。據(jù)多家媒體報道，今年一季度，星巴克新開 69 家門店，進入了 10 個新城市，包括四川廣安、陜西安康，湖南吉首、山西陽泉、江西萍鄉(xiāng)、河南周口等，幾乎全都是四五線城市。就連遠在山東的小縣城，也出現(xiàn)了星巴克的身影。

此時，星巴克的對手們又進行了套路迭代。以瑞幸為例，一改早年對投資人講故事的態(tài)勢，此時要集中火力對潛在加盟商講 " 縣城咖啡 " 的故事。" 數(shù)據(jù)咖啡 "、" 星巴克挑戰(zhàn)者 " 這種立志顛覆咖啡業(yè)生態(tài)的表述對于加盟商來說太過生澀難懂，大規(guī)模的開店計劃與醒目的銷量簡單易懂，即向潛在加盟商傳達 " 做瑞幸穩(wěn)賺 " 的信號。

此外，星巴克還要面對瑞幸之外的競爭對手，其中前瑞幸掌門人陸正耀領(lǐng)軍的庫迪咖啡是杰出代表。

庫迪咖啡用了不到 7 個月時間開業(yè)了超過 1650 家門店。根據(jù) GeoQ 數(shù)據(jù)，在連鎖咖啡品牌中，庫迪咖啡的擴張速度暫列第一。

可以說，瑞幸們的 " 縣城咖啡 " 故事再度直戳行業(yè)要害，向著低線市場 " 狂飆 "。

時代變了，面對中國市場如火如荼的 " 縣城咖啡 " 爭奪戰(zhàn)，星巴克中國如今最需要做的，或許就是放下曾經(jīng)的榮光，真正貼近最廣大的下沉群眾。

更何況，還有一眾新茶飲品牌將進一步加劇 " 縣城咖啡 " 的不確定性。即便咖啡在口味上已經(jīng)無限接近奶茶，但相比 " 真奶茶 " 而言，在下沉市場進行掃蕩的時候是很難摘掉咖啡的標(biāo)簽，仍需進行消費者的心智普及工作。

參考資料：

36 氪《星巴克熬過低谷，卻丟了中國咖啡第一的寶座》

現(xiàn)代管理科學(xué)《從瑞幸咖啡與星巴克大戰(zhàn)看網(wǎng)絡(luò) " 新零售 " 時代下的商業(yè)模式》

商場現(xiàn)代化《淺析瑞幸咖啡的經(jīng)營策略》

出品人 :盧樺

主編 :姜中介 責(zé)編 :?? 柯基的基

版式: 伊妍 ????????